Même que le terme de head hunter nous provient d'une autre époque et du fin fond de l'ouest sauvage et que nous préférons de loin le terme exacte de « executive search » venant lui aussi des US, mais d'une époque plus récente, la question bien posée mérite de sa réponse.

La démarche de la recherche et la sélection de cadres est née aux Etats-Unis des années vingt du 20ième siècle, non loin des écoles du management par ailleurs, sur un fond de changement de modèles de travail venant de concepts hiérarchiques pour muter dans des processus, que toute personne qualifiée pouvait apprendre. Dès lors la porte s'est ouverte à des entreprises intéressantes d'attirer les meilleurs cadres pour assurer leurs expansions et ambitions respectives. Cette situation nouvelle d'alors est comparable à une globalisation, que certains de nos jours préféreraient ne pas connaître.

Si le recrutement est une fonction parfaitement légitime de toute entreprise, la recherche et la sélection de cadres se fait toujours sur une double toile de fond :
1 l'entreprise qui présente une attractivité supérieure par rapport à la concurrence, contenu du travail, notamment de l'innovation, sur base des perspectives de carrière, de pérennité de l'entreprise ou plus simplement par le gain supplémentaire.
2 le marché du travail à un moment donné, dans un cadre géographique et culturel donné ou certaines situations sont plus attractives que d'autres. Exemple : le métier et les opportunités de chercheur perçues nettement plus intéressantes aux USA qu'en Europe.

Par ailleurs la recherche et la sélection de cadres vise généralement des responsables confirmés parfaitement bien en place dans leurs entreprises, bien côtés et accomplissant leurs fonctions avec grand succès. Ces personnes sont rarement à la recherche d'un nouveau défi, ne consultent guère les offres d'emploi, c'est donc qu'il faut aller les chercher pour les attirer et ainsi satisfaire la demande d'une entreprise plus attractive. Ce processus s'est organisé et un métier est né.

Si traditionnellement, un ingénieur d'une certaine école recrutait des jeunes cadres parmi les alumni de cette école, le choix des sources d'information a aujourd'hui évolué de telle manière que ces filières ont perdu leur importance.

Si, particulièrement à Luxembourg, certains responsables du personnel adressent des reproches plus ou moins sévères aux entreprises de recrutement en général et aux chasseurs en particulier, il faut en distinguer deux raisons majeures :
1 le marché de Luxembourg est très demandeur de personnel qualifié et les salaires sont très attractifs.
2 la formation externe aussi bien qu'interne, d'une manière générale est loin d'être à la hauteur de la demande et de l'évolution très rapide des exigences dans certains secteurs de l'économie.

Prenons deux exemples sur des terrains qui ne sont pas de la responsabilité des chasseurs :
Dans les métiers manuels: mécaniciens, serruriers, peintres, menuisiers etc. rares sont encore les entreprises à Luxembourg qui engagent pour former des personnes de nationalité luxembourgeoise, parce que tôt ou tard ceux-ci débarquent à l'Etat ou dans une commune pour des raisons de salaires élevés et d'un emploi assuré à vie.

La formation d'ingénieur technicien, à l'origine destinée à l'industrie et au bâtiment, voit de très nombreux diplômés qui s'orientent vers le public, pour les mêmes raisons.

En conclusion, il ne faut pas mettre sur le dos des chasseurs toutes les situations de pénurie.

Après ces explications utiles et nécessaires sur le métier, comment choisir un chasseur de tête ?

On peut séparer les firmes en trois grandes catégories :
Les boutiques locales, généralement une personne bien introduite sur le marché, qui travaille ses connaissances.

Les grands cabinets intégrés, qui suivent et ont grandis avec les grands groupes industriels internationaux et qui disposent d'important moyens internes.

Ensuite il y a la combinaison des deux : les réseaux, des entreprises locales groupés autour d'une même marque, de mêmes standards et se passant la balle pour les recherches transfrontalières.

Quelle en est donc la différence ?
Un bureau local affiche en général connaître le marché local, la culture et prétend savoir où trouver plus simplement.

Un grand cabinet jouit d'une réputation internationale, dispose de son ranking dans des publications du type Kennedy, Executive Search, etc .

Les réseaux, dont la présence est régulièrement très étendue avancent évidemment combiner les deux avantages.

A qui donner la préférence ?

Tout dépend de qui vous êtes et ce que vous cherchez.

Un responsable de flotte : grands comptes locaux ou un vendeur de voitures, c'est peut-être le métier de la boutique.

Un trader en produits dérivés sur matières premières, se trouvera peut-être plus facilement à travers un grand cabinet intégré.

Un représentent local pour l'Ukraine, vendeur de produits techniques fabriqués par une PME à Luxembourg fera l'affaire d'un réseau, ou deux patrons locaux respectifs s'entendront pour trouver le meilleur candidat taillé dans la culture locale.

Plus le cabinet ou le réseau est grand, plus il aura tendance à aller chercher ailleurs, pour autant que la demande culturelle le permette, donc d'éviter de froisser un concurrent direct de son client.

Si le Luxembourg avait chargé un cabinet spécialisé à l'étranger pour trouver le recteur de notre Université, ceci montre une autre dimension encore : la spécialisation. Ainsi des firmes spécialisées dans le pétrole se trouvent plutôt au Texas qu'à Paris.

Nécessairement le métier du chercheur est un métier d'homme, de femme, donc un métier de confiance et il importe avant tout de savoir avec qui on a à faire : discrétion, expérience et connaissance du terrain et des marchés.

C'est donc une check list qui peut guider le choix :

1 présentation de la firme : les hommes et les femmes en charge
2 l'histoire du cabinet, la carrière et expériences de ces responsables
3 qui travaille en fait pour vous : fait les recherches, conduit les interviews
4 quelles sont les méthodes proposées, les cibles, les rapports ( exemples)
5 les recommandations, listes de clients, certaines missions
6 les références, ratings, positions ( Grapewine p.ex.) les certifications
7 les termes du contrat et les garanties données

Finalement, écoutez, comparez et jugez vous-même sur base de vos propres expériences. Ne mettez pas en concurrence sur une même mission, cela vous nuira, mais confiez des missions à tour de rôle pour en évaluer la qualité.

A l'instar du choix de gestionnaires de fortune, confiez un portefeuille comparable à trois d'entre eux. Evaluez les résultats en fin d'année et remplacez le moins bon.

Nicolas J. Ries
Conseil économique
njr@aims.lu